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从“双11”看传统企业电商的定位和趋势

从“双11”看传统企业电商的定位和趋势

36 2015-03-11
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分类:易观分析
"双11"大戏业已落幕,是否圆满则见仁见智,有些人从中尝到了甜头,有些人却败兴而回,有些人看到了机遇,有些人却看到了危机。"双11"带来的除了上百亿销售额这样闪耀的数字,我们还能从中看到什么隐藏的信息,为接下来的工作提供什么参考价值呢?

    "双11"大戏业已落幕,是否圆满则见仁见智,有些人从中尝到了甜头,有些人却败兴而回,有些人看到了机遇,有些人却看到了危机。"双11"带来的除了上百亿销售额这样闪耀的数字,我们还能从中看到什么隐藏的信息,为接下来的工作提供什么参考价值呢?

  从上一年的数据可以看到,传统企业基数不大,但在天猫"双11"销售额排名前十位中已经占据了大半江山,虽然今年的统计数据还没出来,可是从有数千家传统企业参与"双11"促销、增幅30%以上这样的规模来看,传统企业今年很有可能再次成为销售大户。从中我们不但能看到传统企业布局电商的定位类型,也能一窥不同定位下传统企业的发展前景。

  小做,定位新生渠道:这种定位的传统企业在电商上相对投入小,线上往往向线下妥协,鼠标依附于水泥,线上只作为线下的补充而存在。他们往往不会自建平台,而是通过进驻平台(入淘宝、京东等)这样耗费不大的方式进入电商。这种定位的优势是所需资源少,投入小,不会太多影响线下,但单纯依靠平台带来流量和销量,往往会出现被平台威胁的局面,长此以往,企业也丧失了电商发展能力。
 
  例如服饰品牌唐狮,作为传统销售起家,主要资源和销售在线下完成,2011年有2500万到3000万左右的销售额在线上完成,其中6成是通过淘宝实现的,15%是通过京东实现的,其他分别分散在凡客和QQ网购提供的平台上,自己的B2C官网则贡献不大,在电商上的发展可以说完全受以上几家平台制擎;

  中做,定位新业务:这种定位相对投入大,线上独立,独立公司、独立运算、独立库存、独立定价策略、不受企业线下的既有体制制约。这种定位的传统企业一般采取独立B2C+进驻平台+授权网络分销等几种方式进驻电商,例如七匹狼、特步等就是这种电商定位的代表。以七匹狼为例,线下拥有3000多家店面,线上在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店,现在还考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除此以外,七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍,他们分布在全网营销的大部分渠道,与官方旗舰店相配合。
 
  这种定位的优势是发展全面,投入适中,对线下影响也不大;劣势是电商多以配合线下运营甩尾货、占位置为目标,在电商的长远发展上欠考虑,所以经常通过"双11"这种大型促销节点来冲销量,只考核规模,不考核业绩,被动的被革命。这定位为大多数大型传统企业采用,他们很多持着"早做有肉吃不做被逼死"的思想,做电商对他们来说只是一种消极应对,无论在互联网玩法还是电商平台运营上,都不够重视,力有不逮,因此才有那么多传统企业把声势浩大的"双11"当成自己可以滥竽充数的救命稻草。
 
  其实,在尾货、假降价充斥,服务不好等等斑斑劣迹前,"双11"早已遭受很多消费者质疑。传统企业要雄起,只靠"双11"显然不是长久之计。与其被革命,倒不如自己创新,传统企业要自救,最关键的还是要有好的商业模式,能持续盈利的模式。

  大做,定位新模式:采用这种定位的传统企业在决定电商上线之前就经过周详的考核分析和战略储备,把电商作为新的集团改革战略,而不仅仅是线下的业绩补充,所以这种电商往往战略目标最高,不但线上投入大,线下也进行改造投入,线上带动线下升级发展,线上线下充分融合。
 
  他们一般以独立直营B2C运营,不借助外来外来电商平台,有自己一套独立的成熟模式,很少受其他电商运营方式影响,拥有庞大的集团资本和资源作为靠山。这种电商定位的优势是商业模式清晰,主动革命,未来发展前景好;劣势是资源投入大,战线长,在线下没有成熟的营运积淀的企业一般玩不起,典型案例有苏宁易购和科通芯城。
 
  以科通芯城为例,它背靠中国最大的IC元器件分销商科通集团,与苏宁类似,在上线电商之前已经有多年线下传统企业运营经验,而且早已是纳斯达克上市企业,在渠道资源和运营管理经验上都有深厚积淀。与苏宁易购的商业模式不同,科通芯城采取线上受众和线下进行区隔的方式,以线下覆盖不到的500万家中小企业为主要服务对象,很好地为线下开发了一个规模达2万亿的市场蓝海,未来发展值得期待。

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