技术管理者要做造钟师,不要做报时人

方舟 2018-11-15 11:35:07   239

易观CTO,TGO 鲲鹏会北京分会会长郭炜做客极客live,分享了他的管理经验—— 做技术管理的造钟师,而不要做报时人

 


人物名片


郭炜先生,易观CTO,全球中小企业创业联合会副会长,TGO 北京分会会长,中国软件行业协会智能应用服务分会副主任委员。郭炜先生毕业于北京大学,加入易观就任CTO 之前,曾任联想研究院大数据总监,万达电商数据部总经理,并曾在中金、IBM、Teradata 公司担任大数据方向重要岗位,提出IOTA 大数据架构、“数据河”等理念,对大数据前沿领域研究做出过卓越贡献。



1. 报时人 VS 造钟师

 

1.1 指挥别人的报时人



在国外,一到12 点你就会听到有人在教堂里敲钟;古时候在国内,会有人在晚上打更。这种人就是报时人,时间是由他“定义”的,别人都遵照他报的时间来做事。有些初级管理者采用的就是这种报时人的管理方式,他作为团队的拥有者、掌控者,指挥大家应该怎么做事。但是,如果团队超过30 人,你就会发现这种模式行不通了。因为所有人全向一个人汇报,全听这一个人报时,使这个人非常累,根本忙不过来。



1.2 让别人自驱动的造钟师



造钟师就是做出钟表让大家看的人,大家需要看时间的时候,抬头一看钟表就知道了。我们做管理的时候,可以通过这种体制和体系,让技术团队能够自己运作起来,而不是通过别人来“报时”。这样,才能有好的团队,才能在不断扩展的时候保持自动运行。



2. 技术管理核心能力模型


 


 

在我看来,技术管理的岗位技术能力主要有五个纬度:

1. 领导力,就是把事做成的能力;

2. 文化构造能力,是指影响意识的能力;

3. 人员的管理能力,是“人×100”的能力;

4. 体系搭建能力,即“建巢、管事”的能力;

5. 技术实力。



2.1 领导力,把事情做成



领导力对管理者来讲非常重要,它决定了能不能把事情做成。比如烧水,领导力就是99 度和100 度之间那一度的差别,99 度烧不开水,差的就是那一度。同样,做产品的时候,光研发出来是不够的,得让市场上真的有最终用户、C 端用户在用,用户数要呈线性指数往上涨。大家可能会发现,技术VP 和CTO 之间在决策能力上有明显的差别,其实现实当中,真正需要决策的不是两好选其优,而是两害取其轻,除了要快速决策,还要做好背负骂名的准备,这就是技术管理者的担当



2.2 文化构造能力,影响团队意识



我们通过流程体系,能管理员工在看得见的地方是怎么工作的。那么看不见的地方呢,就得靠文化了。作为管理者,得具备文化构造能力,营造文化氛围去影响员工的意识。我认为一个团队,首先要构建一个MTP(即Massive Transformative Purpose),也就是一个宏大的目标,它像一颗北极星指明我们究竟走向哪里。以我们易观为例,技术团队的MTP 是未来科技开箱即用,让我们的最终用户可以很轻松地使用非常先进的科技技术。我们还要对结果负责,除了开箱就能用,还得用的爽。这些,就形成了我们自己的文化。有了共同的文化认知,才能让程序员真的从最终用户体验出发,以创造性思维为用户带来更好的体验。



2.3 人员管理能力,人×100



我把人员管理能力叫做“人×100”的能力。如果一个人把一件事做好,是×1。后来做了总监,带着一个团队在做,就变成了×10。再后来做了CTO,管理10 个总监一起带团队,就变成了10×10,也就是100。我认为,CTO的目标不是做成×1 和×10,而是找十个能×10 的人,做成100。而CTO 在很多时候,其实主要工作就是招人,找志同道合的人,大家为了一个共同目标一起做事,让大家充分发挥自己的能力,使整体可以更好地运作起来,做到×100。



2.4 体系搭建能力,“建巢、管事”



我认为靠人去管人是不可行的,因为人永远是变化的,不能因为某个人不在了,整个团队停摆了。所以要建一个体系,让它能够很顺畅地和产品、运营、最终用户产生互动和反馈,整个团队可以很快地运作起来,使大家可以自下向上地自驱动做事,而不是依赖别人去驱动。所以,技术管理者得具备体系搭建能力,我把它叫做“建巢、管事”的能力。



2.5 技术过硬,一专多能



我在这里强调技术,并不是说技术很牛了就可以做管理,而是说技术实力很重要。每个人可能有不同的技术专长,对于技术管理人员来讲,除了要有一技之长,也应广泛地涉猎其他技术领域。因为做技术管理,不仅仅要判断自己熟悉的技术,还要判断原来不太熟悉的技术,所以势必要让你的技术实力更加均衡。



3. 人+ 文化+ 机制= 卓越团队

 

我觉得所谓管理简单来讲就是建立一种环境,让员工团结到一起,全心全意地自主发挥他们的技术能力、创新能力。身为管理者,要找到那些志趣相投的人,推动我们心中的理想,把它变成现实。做管理,其实就是管理人+ 文化+ 机制。



3.1 招到牛人、用好牛人



团队中最重要的就是人了,所以管理的第一要务就是找人,招聘。大家都知道,优秀的人一定是和牛人在一起的,怂人一定和怂人在一起,团队如果都是怂人,就成了乌合之众,所以一定要严把招聘关,找牛人。什么是牛人,第一是要和公司有同样的价值观,这是最重要的,志不同不相为谋;第二是潜力,就是这个人现在的会什么不重要,重要的是他是不是在学习,是不是能学习,能不能激发他的潜力不停的向上成长;第三重要的才是能力,就是他现在会什么。



3.2 管好人,靠文化



我觉得要想管好人,还得靠文化。我把易观的技术文化戏称为花果山文化。每人都有不同的脾气、喜好,有的人脾气特别不好,见谁怼谁,但只要他不做人身攻击,发脾气是为了追求把事情做好,那么就可以容忍他;有的人就是秉承不加班的原则,在上班时间力求把事做好,然后按点下班,那只要他的价值观与公司一致,又有能力把事情做好,就应该容忍他,因为按时把事做好就是我们的目标。但如果有人与公司文化不符,比如如果我发现有人搞心机,就会很快请他离开。



文化的建设,就是要让大家具有包容心,找到既有特色又志同道合的人,彼此协作。大家团结到一起,像在花果山一样,自由发挥自己的能力。



3.3 以机制保持团队运作



究竟是考核KPI 机制,还是用OKR?究竟是激励大家自己的自主能动性,还是具体管理每一个员工怎么去做?这些是不同的管理思路。你把体系建成什么样,往往最终团队就是什么样。我们做技术管理应建立一种机制,把大家都变成明星,这样团队才有力量。



至于绩效考核,我个人不喜欢采用360 度评价,那样把每个人都变成了老好人。我喜欢以目标为导向(Object),制定出可衡量的目标(Key Result),比如TCO 减少30%、性能提高20%,这样大家都能很容易看到是不是完成了,既公平又透明。



4.最终我们要打造的产品是“人”

 

现在这个世界瞬息万变,市场会变化、环境会变化、融资会变化,所有伟大的产品、构思、服务,无论现在多么厉害,最终都会过时。什么东西不过时呢?团队不会过时,它包括人、文化、机制。所以,最终我们打造出来的不是最后的这个产品,而是这个团队,是团队里的人。有句话叫“地失人在,人地皆得;人失地在,人地皆失”,讲的就是人远比一城一地更加重要。如果做管理不重视每个团队成员的成长,不重视每一个人的主观能动性,只是一味的“填鸭”和布置任务。最后团队带废了,就会人地皆失。在整体目标确定的情况下,放手让大家去创新,勇于试错,让团队自己根据市场的导向快速迭代。最终整个团队得到了锻炼,我们得到的是可以自己运行和变革的组织,也就是可以自我驱动的“钟表”。所以,我们最终要打造的产品就是“人”,也就是我们领导的这个团队。



Q&A



 Q  有种观点认为,程序员是吃青春饭的职业,30 岁还没走上管理岗基本上就没有前景了,你怎么看待这个问题?



 A  我觉得它是职业规划问题。从短期来讲,一个人的职业规划是投资回报率的问题。从职业长期发展角度来看,得清楚自己要做什么。只有让自己的本心和世界产生真诚的互动,才能知道自己要做什么,把自己活成自己,才不辜负这一生。所以无论是做技术还是做管理,人到30 岁的时候,对世界要有个宏观的认知,再选择走哪条路,不一定非要转管理,每条路最终都可以走向成功。

 

 Q  管理者应该有什么样的性格特质?什么样的性格才适合当管理呢?



 A  我觉得做管理者,首先得喜欢和人打交道,而不是和机器打交道。无论和同级、上下级,还是你的团队打交道,都需要做人和人的沟通,得真诚的把一些意见反馈给相关的人,有创造性地解决大家的问题。



 Q  有的技术人员不愿意转管理,认为会耽误技术,您怎么看?



 A  这是对的,不一定每个人都要去做管理。有的时候公司会因为各种原因让技术专家去尝试做下管理,首先可以和公司沟通,解释技术好的人不一定做管理好,不如继续在技术上发展。另外也可以体验一下,如果觉得很有意思,就继续往这个方向发展,如果还是想继续做技术,也未尝不可。条条大路通罗马,让每个人做好他自己,这非常重要。



 Q  如何做一个合格的Code review?



 A  Code review 简单分为Peer review 和Team leader review,国内一般做得比较成功的是Team leader review。Code review 一方面可以帮你看下代码有没有问题,另一方面,可以帮助你纠正团队错误的理解。我们每周五都有个分享会,Team leader 会把代码拿出来,将一些Code review 发现的典型问题分享给大家,让大家共同提高。



 Q  属下都培养成项目经理了,怎么再向上提升,做整体的技术架构和技术文化?



 A  一般的公司管理模式,有这么几种:一种是项目制,公司下面有四五个项目,这些项目的项目经理汇报给项目总监,项目总监在某种程度上是一个技术VP 的角色;第二种是职能型结构,团队按职能划分,项目团队都是临时搭建起来的,可能项目经理偏弱势;第三种是矩阵式,是以上两种的结合,项目经理由项目管理团队任命,负责这个项目的实施周期,或者这个产品的迭代周期。如果下面的人都培养成了项目经理,可以先考虑一下技术团队的组织结构,我喜欢把它变成一种矩阵式架构,一方面要培养一些人事经理或总监,另一方面,培养项目经理能够支持更多的项目。