易观董旭A10演讲 | 数字用户演变史:从流量用户到用户资产

易观 2017-11-08 17:36:13   28

20171027日,易观A10大数据应用峰会在北京召开,本次峰会以“数以致用 源力觉醒”为主题。大会邀请到国内互联网行业领袖大咖,以及来互联网、传统企业、媒体及资本领域在内的3000多位与会者,共同唤醒“数字源力”,让用户数据价值得到充分释放和利用。

 

 

在用户资产平行论坛上,易观分析群组的总经理董旭发表主题演讲《数字用户资产的前世与今生》,演讲从用户资产的演变:行业、用户以及关注度三个方面展示了数字时代的巨大变化。以下为其演讲实录:

在过去的一段时间,易观一直在提数字用户资产的概念,为什么我们今天如此重视数字用户资产?因为今天整个时代发生了本质变化。原来任何企业宣称有一亿的活跃用户,就意味着其广告收入。通过一亿的用户,不管这些用户是谁,只要一个亿流量,就能带来商业层面上直接的价值。但是今天,光有流量还不够全面,或者说流量还不能够掌握在我们手中。

每一个流量的背后,开始有了各种各样立体化的数据标签、数据符号和数据画像,这些标签、符号和画像也构成了更加立体和丰富的数字用户。我们开始意识到用户的真实面貌,可能是男的,可能是女的,在什么城市。更重要的是通过这些标签,通过这些资源,我们还能够知道非常多关于他的行为和偏好的特征。

进而,原来的商业模式升级了,一方面开源了,另一方面提高了效率,节省了成本。在数字经济到来之后,基于数据,新的商业模式开始蓬勃涌现,这也是为什么今天各位如此重视数字用户资产的最核心的背景。

易观于总在A10的主论坛上谈到所有的企业都将成为数字企业。在这样的背景下,数字用户资产将成为企业的核心资产,人工智能将成为新的基础设施。

接着说基于数字用户资产的价值挖掘。过去一年,我们在数字用户资产的管理上、挖掘上做了很多相应的合作和研究。把用户资产化的过程,其实非常复杂,因为每一个企业手中的客户,从内核是高价值变现的用户,再到我们活跃用户、累计用户,这些都是我们的数字用户资产。

在过去实践的过程当中,通常会沿着这两个思路来去挖掘数字用户的价值。

第一个就是从数字用户出发,往产品、公司这样的方向上分析;第二,围绕数字用户资产开始往估值、股价方向分析,包括数字用户资产与股价的凝合程度,这也是去年推出第四张报表,成为对于管理层非常重要的报表的原因。

围绕这两件事情,数字用户的价值挖掘需要几个步骤:第一个就是数字用户本身的审计工作,或者是统计工作,因为大家的公司手中其实各个方面上都会有一些数字化的渠道,包括我原来做传统企业的,线下很多的用户数据都是零散的,那么如何跟线上打通?今年易观推出了全能量审计这样的产品,能够帮助到大家在工作的过程中去盘点数字用户。数字用户都在什么位置、什么渠道上,它们之间有什么关系,我手里的数字用户质量怎么样。我们推出全能量审计,通过一系列的方法,对于数字用户这块的价值做了全方位的挖掘。

盘点目前中国的企业数字用户活跃规模前100名,在前100企业当中,规模越大的公司,其实对数字用户资产越重视。前100家企业当中,上市公司占到四成,非上市公司占到六成,但是在这六成中,融资轮次都是更靠后的企业,对于市场当中的数字用户观念的实践也更加重视。最年轻的公司里,2年时间排到中国互联网数字用户资产榜第58位,就是现在随处可见的共享单车OFO。赛道选得好,公司运营上做得更好,在数字用户资产的路径上就跑得更快。

第三,因为很多企业大家不仅只有一款APP,可能有非常多的APP,我们做公司的数字规模盘点的时候也会做用户的排重。再往下一步挖掘,基本上都是目前比较热的赛道,甚至高热赛道。当然12306是一个资源型的APP,像共享单车,像我们看到的教育、漫画,整个有声、交友,都是过去一年当中市场里非常高热的赛道,也涌现出了许多高效盘活数字用户的企业。

BAT三家当中,腾讯独占了4.28亿的活跃用户规模。未来当数字用户越来越受到大家重视的时候,越来越成为企业核心引擎的时候,腾讯未来在这个过程中的发力,相信有一个更加成长的空间呈现给大家。基本上4.23亿的用户都是三家重合的,而腾讯独占4.28亿的活跃用户。

数字化并不是只等同于APP,只等同于纯互联网的产品形态。对于数字用户的定义和对数字用户概念的挖掘,任何一个载体和方式,只要通过这个载体和方式可以挖掘用户的数字化路径,可以挖掘用户背后的数据价值。在互联网渠道当中,无论是APP还是H5还是各种相对不太开源的平台上的用户资产,甚至是各种各样的智能界面。一些终端公司,它其实依托了智能的界面,也收获了非常多的数字用户,同时这样的数字用户对于它在应用层面的服务推进,其实是有很大的推动价值。

公司月活规模亿级俱乐部和千万级俱乐部的APP,也是通过软硬结合的方式服务着数字用户。去运用数字用户资产概念的时候,也不要仅仅的去把它看成是APP端的一个表现,更多的是把用户数字化,把这些数字化的用户发挥更大的价值。

不同的行在数字用变现效率上有一些差异,行的共性就是消娱乐资讯>工具。消费类领先的公司基本上可以做到每一个用户将近值,大家可以理解为一个用户值多少钱,一个活跃用户大概价值1000块钱左右,娱乐类的大概在200块左右,资讯类的80多块,然后工具类的基本上在50块钱左右,大概是这样的水平。所以其实不同的行业,大家对于数字用户的变现效率是不一样的。

下面,我们在企业数字用户资产应用方向上的思路给大家做一个介绍:

第一,在用分析程当中,我也是“几步走”的分析思路。

1点分析的程。比如金融这个行业基本上几大主流行业和模式,就是支付银行、证券、理财、保险、网络借贷和消费金融。支付是从行业来讲的话,活跃用户这个盘子最大的;其次是银行、证券。

作为一个金融集团话,各个方向的核心业务怎样实现数字化。数字用户资产,在核心板块的布局结构是不是合理?比如说支付这条线上是不是做了数字化的产品,数字化的智能界面来去把用户进行数字化,渗透率、市场占有率各占到了多少?结合公司战略,这样一个布局是不是合理?我们会进行一系列的分析。

2、基于公司战略,数字用户资产在核心板块的布局应该达到什么样的目标。假设做支付这块业务,支付要数字化做到什么程度,市场占有率、渗透率、用户活跃度、用户黏性做到什么程度达到要求。信息爆炸的时候,大家觉得越多越好,做到百分之百的市场份额才好。但是基于公司要达到什么样的水平,也许50%30%对我们就够用,应该以一个什么样的方式推进我们的数字化进程。

3、在整个核心板当中,数字用户资产中高价户发展到了什么的水平。其实在今天大家经常讲我有多少活跃用户,每条业务线上,每个月能够有多少活跃用户,但是活跃用户是不是真正想要的?或者在支付这条线上什么叫过高价值用户。当然也许在理财上不一样,每一个行业大家手中的高价值用户,未来能成为变现用户我们拿到了多少。做了一个活动,他为了这个活动的优惠而来的,那么他压根不是我的目标受众。

4、数字用户资产进时,各板联动是否形成。有的企业旗下有独立的几十款APP,但是每一个产品之间没有任何用户共享的可能,每一个部门自己做产品的运营、开发,所有人都是从头开始。这种联动的效应是否能够形成?各种产品之间是否可以形成联动?

第二、移动互联网群体散布在哪些消费场景当中。

基于易观自己的场景数据做了一个金融用户场景矩阵,通过用户偏好和用户覆盖的拟合程度画出的矩阵。其实大家会发现,如果我们希望用户都能够进入我们的场景,那么这应该是怎么样的场景?我们的场景分了九类:房产、健康医疗、生活、商务、旅游、娱乐、出行、教育和购物,九大方向覆盖了生活的方方面面。作为金融企业,如果我们希望实现金融用户的场景布局,我们就要分析,到底哪些场景的布局当中,用户偏好高,用户覆盖也高。用户覆盖高、偏向低的,我们用什么样的方式来去辐射到他;同样都低的是不是没有辐射的价值?包括我们自己在做的产品,在市场当中发展到了什么样的水平。基于这样的分析我们解决几个问题:

1、基于数字用户资产的产品布局是否有缺失。

2、缺失的部分是自己做还是合作,我们就会看到其实在这个矩阵当中,处于不同象限的场景,我们的覆盖方法也是不一样的。右下角这块用户覆盖很高,用户偏好没有那么高的场景,其实普通的状况下,比较建议企业通过合作去做,而不是自己去开发这样的产品和服务。

3、你与原来传统核心的板块之间是不是有联动的效应。比如说,我原来是做保险的,做保险相关的场景一定是房产、出行、医疗等等这些和保险相关的大的场景,那我们是不是有覆盖?在这个过程当中,如果我希望去覆盖支付的场景,要怎样去做?

4、哪些产品存在冗余,需要调整?很多公司覆盖一个场景的时候,也可能十几款产品在覆盖同一个场景。基于我们今天的战略,是不是在这条线上没有必要存在那么多产品去实现我整个的变现价值,以及对数字用户运营的价值。

第三、产品定位和策略。

很多公司导流的产品做的特别好,但是导流回来之后,没有变现角色的产品依托它,没有把这个数字用户变成商业的收益。也有一些公司新增用户,拓新的地盘能力非常强,但是因为没有护城河型的产品,导致前面空一块地,后面丢一块地,这样导致企业运营效率不强。有一些公司的产品做出来就是为了牺牲的,他是为了去吸引竞争对手,或者说友商的注意力,在他不太强的方向上与之抗衡的产品。那是不是我们在布局数字用户场景的过程中,公司的各个方向的产品以及定位是足够丰富和完整的。培育型的产品和已经成熟的产品之间有没有迭代的关系?